前段时间，一篇《一段关于国产芯片和操作系统的往事》火爆朋友圈，里边有一句话“当年，绕得过Intel，跨不过微软。如今，绕得过Arm，做不出安卓。” 这句话里流露出的心酸，让人动容。
但是，很遗憾的是，作者的复盘仍然忽略了一个关键点：无论是当年的Wintel，还是现在的ARM+Android，都不是少数几家公司在战斗，而是无数家公司，共同构筑了一个生态体系。在技术不发生革命性进步时，这个生态体系是任何公司都无法撼动的。
在微软工作过的人，经常会听到一个词，叫做“Ecosystem”，翻译过来叫做生态系统。其实，叫做创新生态会更加合适一些。创新生态的特点是，由无数家公司或个人组成，有共同的目标和利益基础，由一两家核心公司控制生态链的核心环节，为其他公司或个人提供平台，使这些公司能够在创新生态中获益。
那我们就来看看，当初的Wintel和今天的ARM+Android/iOS的生态体系是如何运作的？首先，是核心公司控制了生态链的核心环节：CPU和操作系统，显然是核心中的核心，Intel和微软就是控制了这两个环节。而移动互联网生态中，看似复杂，但是仍然有迹可寻：ARM并不生产芯片，只卖授权和参考设计，所以，高通才是移动互联网时代的Intel。理论上来说，任何购买ARM授权的公司都可以生产ARM芯片，而且当初生产ARM芯片的还不乏Intel、三星、德州仪器这样的一线厂商，但是高通是怎么形成事实性的垄断的呢？
其实，在AP方面（Application Processor，也就是我们经常说的CPU），高通并没有优势，但是，CDMA就是高通推出的，所以，在Base Band方面（基带芯片，用于处理通讯方面的芯片），高通有大量的专利构成专利墙。所以，高通充分利用了自身优势，把AP和Base Band绑在一起卖，一个芯片的成本肯定要低于两个芯片。由于有专利墙，所以其他公司如果想生产Base Band芯片，需要交纳高额的专利授权费，成本上要远远高于高通。高通还采取了另外的一个商业策略，与高通建立战略合作的手机公司，不能相互之间进行专利诉讼。这对于新进入这个市场的手机厂商来说，无疑是重大利好，相当于高通为他们提供了专利方面的“免死金牌”。当然，这一点也成为高通收到巨额罚单的原因之一。
掌握核心技术后，利用核心技术打造一个平台，将大多数厂商拉到这个平台上来，形成一个坚固的利益联盟，这其实就是创新生态的核心内容。
但是，想形成这样一个生态，其实并不容易。首先，掌握了核心技术的公司，要抑制住自己的冲动，不要把一个产业链都做了。苹果是一个特例，从CPU到操作系统，甚至是办公软件都要自己打造，那么，苹果是不是创新生态呢？是的，苹果其实也是一个创新生态系统，在输掉了个人电脑领域之后，天才的乔布斯首先打造了iPod+iTunes的音乐创新生态，将传统的音乐专辑销售模式，改为了单曲的销售模式，从而让所有的音乐公司和音乐创作者，绑到了苹果的创新生态上来。接下来，iPhone+App Store的创新生态，让全世界的应用开发商和个人开发者都绑到了苹果的战车上。所以，苹果的核心技术并不是CPU、操作系统，而是iPod、iPhone和iPad构筑起来的用户体验系统，再利用iTunes和App Store打造开放式平台，吸引应用开发者为自己服务。
创新生态的四个要素：
1. 必须有核心技术和大量专利构筑的防火墙
2. 必须有开放式平台
3. 必须要有Killer Application
4. 必须有足够多的厂商或开发者支持
第四点是很多人都会忽略的，但是这一点是不可或缺的，当微信在推小程序时，还打造了一款叫做“跳一跳”的游戏，作为吸引用户和开发者关注的焦点。更不要说，微信支付在刚刚开始推广时，一周为滴滴支付了数亿元的补贴。当然，微信支付也获得了丰厚的回报，在短短几年时间内，已经和支付宝并驾齐驱了。
在高额补贴的商业模式产生之前，各大巨头是如何打造自己的Killer Application的呢？Windows上的Killer Application是Office，这也是《芯片》一文提到的痛点。
但是，PC上最初的办公软件是Louts 1-2-3，微软发现办公软件是PC上的Killer Application时，便开始了无所不用其极的极速追赶。首先是人才，微软找到了西蒙尼，“所见即所得”是他在博士论文中提到的概念，他发明了让无数程序员又爱又恨的“匈牙利命名法”，这老兄退休之后，还去太空兜了一圈，总之，牛逼得不能再牛逼。然后，便是各种刺探竞争对手的信息，有一个未经证实的传说，Louts的总工程师参加一个学术研讨会，微软的程序员在下边听，问了一个问题，Louts的总工认为这一个技术细节不是核心机密，就热情地指点了两句，但是，微软就差这一点了……总之，最后的结果是，Office成了办公软件的霸主，Louts卖给了IBM，还天天被IBM员工吐槽说不好用。
但是，Office并不仅仅是Word、Excel和Power Point三件套，还有管理邮件和会议的Outlook+Exchange，还有做记录的Onenote、内部视频通讯的Skype for bussiens。进入云的时代后，Office 365又成为了很成功的SaaS服务。Office 365在国内推的并不成功，主要还是消费模式的问题，如果Office 365也推出类似于10人以下免费、增值业务收费的模式，仍然没人能够撼动它的地位。
移动互联网时代，苹果选择了娱乐和游戏作为自己的Killer Application。iOS采用的是碎片化的应用策略，也就是说，每个App不需要有太多功能，所以售价不用不太贵，如果需要新的功能，再去下载新的App即可。这种方式极大地吸引了个人开发者和小软件公司的兴趣，在传统的软件销售方式下，这些小公司是无法获得世界级的市场的。还记得iOS刚推出时两款火爆的游戏吗? 愤怒的小鸟和切西瓜，这两个游戏都是由十来个人的小公司开发的，而且充分利用了iOS触控和拖拽的特点，不知道有没有人用鼠标玩过这两款游戏，那个过程绝对称不上愉快。于是，个人开发者和小公司一夜暴富的神话，成为了那个时代的经典。但是，很遗憾的是，因为碎片化的App，所以，开发公司的护城河都不够深，就造成了这些公司都很难持续繁荣下去。最后，真正获益的是拥有分发渠道（App Store）、支付体系（Apple Pay）和巨大用户流量的平台公司。
第三点开发者的支持，也是很多人经常忽略掉的。微软堪称软件行业的PK王，先后干掉了Louts、网景和Sun等红极一时的应用厂商，但是，有人知道，微软当年最强劲的竞争对手是谁吗？一家开发工具厂商，叫做Borland，这家公司高手辈出，几乎推出的每一款开发工具都堪称经典。开发者想在一个操作系统上开发软件，必须有两个元素：开发语言和类库，后来有了Windows这样的图形操作系统以后，又增加了一个IDE（可视化编程环境）。开发语言几乎都是开放式的，如果开发工具是第三方厂商的，那么这些第三方厂商推出的类库，会极大削弱操作系统公司对开发者的影响力。微软对于开发工具方面，一直是非常重视的，因为，微软最早也是靠Basic语言编译器起家的。不过，顺便吐槽一句，微软一开始的开发工具确实烂，完全是靠操作系统的优势在硬撑。Borland开发一系列的开发工具和类库，其中就包含了Delphi、JBuilder等一系列超级好用的开发工具。而且，这些开发工具厂商还老是想着闹独立，Java当时最重要的一个特性就是跨平台，也就是意味着如果使用了Java，开发者写的程序就有可能同时跑在不同的操作系统上。Borland虽然还没有公开支持跨平台，但是随着他们和Java越走越近，这也不是不可能的事情。这是处于优势的操作系统厂商绝对不愿看到的情况，于是，微软又上演了一出抢人的大戏，直接把林肯加长轿车开到Borland门口抢人，最后还是比尔盖茨亲自出面，搞定了Delphi的负责人安德尔斯。安德尔斯后来打造了微软的.NET开发系统和C#语言。
微软当年的黑历史绝对不比腾讯少，如果美国有大软这样的杂志，估计也会写一篇《狗日的微软》吧？虽然没有文章的出现，微软采取的种种竞争策略，也给大众留下了不好的观感，这也是后来微软差点惨遭肢解的诱因之一吧。不过，昔日的霸主也有日薄西山的那一刻，微软为了挽救失败的Windows Phone，曾经尝试推出了一个允许iOS和Android应用跑在Windows Phone上的技术，微软的工程师们几乎重写了所有的Android和iOS的API，但是，这个技术在苹果和Google的强烈反对下无奈作罢。可见，在没有操作系统优势的情况下，想要通过兼容技术来获得开发者支持的技术努力都是以失败而告终的。冥冥之中，因果循环，也只能一声叹息了。
虽然微软在移动互联网时代失去了开发者的支持，但是，微软对于开发者社区的一些做法，还是非常值得肯定和借鉴的。我之前服务于微软的DPE部门，翻译过来叫平台开发合作部，挺平淡无奇的一个名字，但是，DPE的缩写是什么？Developer Platform Evangelism，最后一个词Evangelism是传教团的意思。纳尼？一个IT公司怎么还弄了一群宗教工作者？其实这帮人还是一群挺牛的技术人员，不但能写程序、还能讲课，取这个名字的意义就是，希望这群人像宗教传教士一样传播微软的开发技术。这大概也是“微软大法”最早的来源。事实上，这帮人做得还真心不错：2006年，就已经在做传播技术内容的网络直播了。微软的TechEd技术大会，能够吸引六千多开发者参加，多说一句，TechEd是收钱的，好几千块钱的门票呢。2007年，TechEd开幕式在人民大会堂举办，有一位大神动员了上百辆大巴车把这几千人又拉到了小汤山……有一段时间，还跟CSDN合作了《MSDN》杂志。
这里边特别值得一说的是MVP计划，授予那些在开发者社区里有突出贡献的技术人员，首先要技术好，其次要愿意把自己的技术分享给更多的开发人员。MVP计划已经搞了15年，较早一批MVP都淡出的技术圈子，但是一些人成为了国内互联网公司的副总裁、核心技术人员和成功创业者等。
还有就是数不清的技术培训、与各大公司的先进技术合作，我曾经在2007年，在全国十个城市讲了Windows Mobile的开发培训，听讲的人大概有四五百人，其中深圳一个地方就有八十多人来听课。我离开微软后，有一次去腾讯谈合作，一进门，对面的负责人就笑眯眯地说：“马老师，我听说您的课。”那次合作，自然顺利谈成了。
其实，这么做的不仅仅只有微软一家公司，早在上世纪八十年代，IBM就请“深蓝之父”给各大部委的科级和处级干部们讲过课，这政府关系做的，前无古人、后无来者。
也许有人会问，美国公司为什么擅长做创新生态？这个的确和美国的国情有关，美国是个典型的“小政府”，天天闹着政府关门，也没见社会出现啥异常。这种社会管理体制，在平时没啥问题，但是到了战争状态或者需要举国之力的时候，就显示出短板了。
比如，二战时的“曼哈顿工程”，还有冷战时期的“阿波罗登月计划”，光靠政府不行啊，于是，发动了全国的几千家企业、大学、研究机构，一起来进行攻关。但是，这么多家单位在一起工作，需要一个完善的工作标准，各企业交付的成果才能够合并到一起来。
于是，美国企业就格外重视管理协作和沟通。上世纪七十年代，美国管理协会成立，更是规范了很多管理制度。举个小例子，如果在外企呆过的朋友应该知道，虽然每个公司的级别叫法不同，但是，不同公司的级别是能够对应起来的，比如微软的Stock Level 62对应IBM的Band 5，所以，谈Offer时特别容易。
正是有了这种管理上的便利性，美国企业更愿意把非核心业务外包，而不是什么都自己做。从管理思路上来说，这就是社会化分工明确的工业文明，优于各自为战的农耕文明的先进之处。
开发者社区能够极大地拓宽技术的边界，将这些技术应用到一些匪夷所思的领域，而这些技术应用一旦具备商业前景，那将是不可限量的。不过，很可惜的是，微软、Google、苹果的创新生态体系中，缺少了一个关键的维度——投资。
我们也别老是说海外的公司如何牛了，接下来就聊聊国内某家创新生态非常成功的公司。
这家公司的创始人本身就是成功的企业家，也是成功的天使投资人，以一首洗脑的英文歌成为网红。没错，我说的就是小米。
小米是国内构建创新生态极其成功的一家公司，成功到什么程度？小米自己还没有上市，小米生态企业、生产小米手环的华米就已经在纽交所上市了。最近云米也在纳斯达克成功上市，一年三家生态链企业上市，华丽丽的“小米系”啊！
与其他的品牌企业不同的是，小米非常愿意把自己的品牌和营销渠道分享给自己生态体系中的公司。这一点是非常大胆的，因为绝大多数的企业家都担心合作方把自己的品牌搞砸，在大胆的背后，一定是更加严苛的质量保证体系和缺陷管理体系。其实对于很多的智能硬件企业来说，获取第一批用户、能够让用户关注到自己，是最重要的一件事，而加入到小米生态体系中，就能够享受这一切，何乐而不为。小米最近推出的米家优选，已经成为了一个非常重要的预售渠道了。
在贡献品牌和营销渠道的同时，小米紧紧掌握了用户入口，我们现在已知的用户入口有三个：个人数字终端入口的手机、家庭娱乐入口的电视、智能家居入口的路由器。这三个领域，小米都在很早的时候就有布局，而且这三个领域都没有假手于人。所以，小米实现了围绕着个人和家庭互联互通的创新生态系统。小米的一个应用场景是，电饭煲煮熟了饭之后，在小米电视上会有一个通知出来，弄得我都想买一个，结果被太太Diss：“你煮饭吗？不煮饭就不要管电饭煲的牌子。”
好吧，虽然这是一次不成功的推销，但是，小米品牌的认知已经深入人心了。在品牌和营销渠道之外，投资也是小米的一大特色。必须强调的是，小米本身是有投资部的，和顺为不是一回事。而且，顺为也有投资御泥坊、人人车和爱屋吉屋等非小米产业链的公司。但是，大家习惯性地将小米和顺为联系在一起，就是因为顺为在很大程度上起到了投资小米生态链的作用。
最后，创新生态中还有一环是经常被忽略的，但这一点恰巧是最重要的：人才。雷军从金山、Google、微软、高通这些国际知名企业寻找到了一大批人才，这些人才构成了小米的基石。同时，这些大公司出来的人想创业时，都会问一下身边熟悉的人，是否可以找到投资。我认识的一个小米生态链的企业，当初他们找投资时，就是问了一下小米的朋友，结果第二天，顺为的投资经理和小米的朋友就一起过来了，当时就确定了400万的天使投资。三年时间，这家公司的销售额已经超过10亿了。与此类似的是创新工场，投了很多人工智能类的项目，这些项目的创始人无一例外都和微软、Google有着千丝万缕的联系。
好了，最后，如果中国的芯片行业（也包括有核心技术的科技领域）想发展自己的创新生态，应该怎么做呢？
首先，要等待升级换代的机会。PC时代，属于Intel和微软，移动时代，属于高通和Android。这些领域如果想有所突破，是几乎不可能完成的任务，贸然使用行政手段来推广自己的技术，到最后的结果无非就是修一堵墙，外边的人进不来，里边的人出不去。但是，随着国内市场的日益饱和，中国的企业早晚要出去，咱还有一带一路国家等着去合作呢。所以，我们必须选取更新换代的时机，提前投入新领域的研发过程中。中国现在比较有优势的两个领域，一个是以矿机为代表的ASIC芯片，另一个就是以寒武纪和地平线为代表的人工智能芯片。在算法方面，中国公司绝对走到了前边，那么接下来的问题就是，如何让这些芯片尽快产业化，形成自己的技术壁垒。
其次，要建立自己的开发者社区。开发者社区包含很多东西：开发工具、技术文档、开发者关系、社区奖励计划、开源社区、技术培训&认证体系、创新大赛和大学关系等。其实现在有一些国内企业也模仿过微软的MVP计划来奖励社区开发者，但是，很多公司只知道要做，但是不知道为什么要做，从而造成了执行方面的很多问题。我只举一个最简单的例子，微软的MVP计划是每年Review一次，如果想保留这个称号，每年必须要把自己做过的贡献都写下来，然后由专门的团队进行确认。这个流程在国内很多公司看起来都是多此一举，但是，正因为有了考核机制，为了保留自己的称号，必须要每年都做出自己的贡献。其他的内容，比如与大学关系，我们回头有时间再专门探讨。
然后，培养创新技术梯队、寻找应用场景。开发者社区更多的解决的是人才和技术的问题，但是，我们仍然需要寻找适合技术的应用场景。这个时候，就需要引入专业的研发团队或者公司了，当然，在某些细分领域占有优势的创业团队是一个非常好的选择。创新生态的好处就是，掌握核心技术的公司无需付钱给这些研发团队。只要寻找到合适的应用场景，核心公司提供技术、研发团队提供合适落地的解决方案，大家一起挣钱。
最后，创新生态需要形成紧密的价值体系。如果大家无法从一个创新生态之中赚到钱，那么这个生态体系一定是非常脆弱的。反之，如果能挣到钱，大家甚至愿意为此付钱给创新生态。比如阿里和大润发的模式，大润发的上游也有一系列的公司来供货、提供服务，但是，所有的公司都是希望能够从大润发获得钱；反过来再看阿里的生态体系，阿里提供了平台，能够为商家提供客户，所以，商家甚至愿意向平台支付费用。同样，能够让参与创新生态的企业能够赚到钱，或者提供他们急需的价值，比如像高通可以授权生态中的企业使用很多专利，或者避免这些企业遭到专利授权方面的诉讼。
所以，我们希望中国的芯片行业，能够在未来走出中国，走向全世界，但是，我们要补的功课非常多，不如先从创新生态的打造方面来入手。
作 者 介 绍
马 宁
天使投资人，连续创业者，现任第一创客首席执行官。第一创客作为专业的创新生态运营商，在长沙、重庆、济南、青岛、盐城等地运营多家高科技孵化器，已获投资的入孵企业融资额近3亿。2014年马宁先生获得“苏州工业园区领军人才”称号，2016年4月荣获“2015中关村创业未来之星”荣誉，2017年和湖南大学合作开办“老马识徒”系列创业课程。曾任职微软亚洲工程院、微软（中国）平台开发合作部。在加入微软之前, 累积十年获得“微软最有价值专家”称号，是Tech·Ed 和 MEDC的优秀讲师，也是《程序员》杂志移动开发专栏作者。具备丰富的创业经验、投融资资源及强大的技术背景，是一位专家级的创业导师。
